Comment embarquer son association dans la transformation numérique?

Par où commencer quand on veut simplifier sa gestion et avoir plus d’impact? Et comment continuer à avancer une fois les premières étapes franchies? Définir des objectifs clairs, convaincre son conseil d’administration, obtenir un budget ou mobiliser son équipe sont autant de défis à relever dans un projet numérique.

Dans cet article, des gestionnaires d'associations qui ont mené (et mènent encore) leur virage numérique partagent leur expérience: de l’identification des besoins à l’approbation du CA, de la gestion du changement à la formation des utilisateurs.

De quoi repartir avec des clés concrètes afin d’amorcer votre propre virage numérique… ou franchir une nouvelle étape.

1. La transformation numérique, ce n’est pas “juste” un outil

Quand on parle de transformation numérique, on pense souvent site web ou communication. Mais en réalité, ça touche bien plus large : base de données, gestion des membres, outils internes, automatisations, sécurité, conformité, etc.

L’enjeu n’est pas de “faire moderne”. L’enjeu, c’est d’être plus efficace, plus clair pour ses membres, et plus solide dans le temps.

Comme l’expliquait Marie-Pier Blain, Directrice administrative de Culture Laval dans son témoignage, leur virage numérique est né d’un constat simple : ils avaient besoin de simplifier leurs processus pour mieux servir leur communauté, sans y laisser leur énergie.

2. Partir des besoins (pas des outils)

Un réflexe très courant : se demander “Quel outil on prend ?”. Le bon réflexe : se demander “De quoi a-t-on besoin ?”

Sihem Neggaz, Directrice du Réseau des femmes d’affaires du Québec (RFAQ) explique qu’après la pandémie, ils ont vécu ce moment de flottement que beaucoup d’OBNL connaissent : trop d’options, trop de plateformes possibles, et une fatigue collective face à la complexité numérique.

Leur apprentissage principal : revenir à la mission et aux objectifs, puis seulement ensuite choisir les bons outils pour y répondre.

À retenir :

• On clarifie d’abord la mission et les priorités.
• On identifie ensuite les irritants et les besoins réels.
• On choisit enfin les solutions en fonction de ça.

3. Un point de départ fréquent : quand l’organisation s’essouffle

Les deux organisations ont décrit des irritants très classiques dans les OBNL.

Gestion manuelle et données dispersées

Chez Culture Laval par exemple, toute la gestion de membres se faisait manuellement : base de données dans plusieurs fichiers Excel, factures produites une par une, suivi difficile quand une personne quittait son poste.

Avec le temps, ça créait une charge mentale et opérationnelle lourde… et surtout un risque de perte d’informations.

Accumulation de plateformes

Toujours selon Culture Laval, ils avaient empilé plusieurs outils au fil des années, chacun pris “pour régler un besoin sur le moment”. Le problème, c’est que ces outils ne se parlaient pas entre eux.

Résultat : des données en double, des processus éclatés, et cette impression d’un système trop complexe pour une petite équipe.

À retenir : Le déclic arrive souvent quand on réalise que ce n’est pas le manque d’idées ou de motivation qui bloque, mais le manque de cohérence et de simplification dans les outils.

4. La valeur visible pour les membres : un vrai accélérateur

Une transformation numérique réussie n’est pas seulement “interne”. Elle doit aussi créer une valeur claire pour les membres.

Pour Culture Laval, un exemple parlant est leur nouvel espace membre qui a changé l’expérience utilisateur.

Les membres peuvent maintenant retrouver facilement :

• leurs inscriptions à des formations,
• leurs candidatures ou demandes,
• leurs rendez-vous,
• leur historique avec l’organisation.

Un point important : ça demande de l’accompagnement. Certains membres sont très à l’aise avec le numérique, d’autres beaucoup moins. Donc l’outil ne suffit pas : il faut prévoir des temps pour guider, former, rassurer.

À retenir : Un virage numérique est gagnant quand les membres sentent rapidement un bénéfice concret, et qu’on les accompagne dans l’adoption.

5. La gestion du changement, toujours au cœur du projet

La transformation numérique est autant un projet humain qu’un projet technique.

Et pour le Réseau des femmes d’affaires du Québec ce qui a changé la donne c’est de penser “conscience numérique” :

• en parler régulièrement en interne,
• expliquer pourquoi on change,
• montrer les gains,
• garder un dialogue vivant dans l’équipe.

Une réalité parfois taboue mais fréquente : certaines personnes n’adhèrent pas au changement. Pas par mauvaise volonté, mais parce que la transformation modifie les habitudes, les rôles, et même la culture de travail.

À retenir : Prévoir la gestion du changement, c’est prévoir du temps, de la pédagogie, et une communication interne continue.

6. Convaincre le conseil d’administration : la clé, c’est un projet cadré

Les conseils d’administration répondent souvent :  “trop cher”, “trop compliqué”, “on n’a pas le staff”.
Pour Culture Laval, la manière de convaincre a été très structurante :

1. diagnostic interne,
2. contre-validation externe,
3. comparaison de fournisseurs,
4. financement trouvé,
5. projet présenté de bout en bout.

Comme leur projet était documenté et réaliste, le CA voyait clairement la logique et l’intérêt.

Côté RFAQ, la mobilisation s’est faite en restant collés à la raison d’être de l’organisation : montrer comment le numérique soutient directement leur mission et renforce l’impact économique et social pour leurs membres.

À retenir : Un conseil d’administration embarque plus facilement quand on parle d’impact, de mission et de besoins réels, pas juste d’outil.

7. Automatiser pour libérer du temps (et mieux servir)

Un exemple très concret de modernisation à grande échelle opéré au sein du RFAQ : ils ont automatisé une partie majeure du service aux membres, avec des workflows CRM et des réponses conditionnelles.

Ils ont même choisi de réduire le support téléphonique pour privilégier un modèle :

• automatisation par défaut,
• humain pour les cas complexes.

L’équipe de Culture Laval profite aussi des bénéfices de l’automatisation de tâches répétitives du quotidien comme : l’envoi de confirmations, suivis des adhésions, segmentation de la base de contacts, et plus encore !

À retenir : Automatiser n’enlève pas l’humain. Ça lui redonne du temps, et ça stabilise l’expérience membre.

8. Former, documenter, transmettre : sinon tout retombe

La transformation ne s’arrête pas une fois l’outil lancé.

Culture Laval par exemple travaille sur un procédurier interne, parce qu’ils savent que les équipes tournent, et qu’un outil non documenté finit toujours par devenir un casse-tête pour les nouveaux.

Le message est simple :

• former, oui,
• mais aussi garder la connaissance accessible,
• répartir la maîtrise dans l’équipe,
• éviter qu’une seule personne porte tout.

À retenir : Si la connaissance n’est pas partagée, l’organisation perd le bénéfice au premier changement de poste.

9. Avancer en continu, pas en “grand saut”

Dernier conseil : y aller étape par étape.

Chaque OBNL a une réalité différente. Copier-coller une solution vue ailleurs est rarement une bonne idée.

Sihem Neggaz du RFAQ disait : “prenez le temps, avancez par “petits pas”, parce que revenir en arrière coûte cher.”

Culture Laval quant à eux voient le numérique comme un continuum : une trajectoire à long terme, avec des priorités différentes chaque année.

À retenir : Le virage numérique n’est pas un sprint. C’est une progression structurée.

Conclusion

La transformation numérique ne se résume pas à choisir un outil plus moderne. Elle repose sur une démarche complète :

• partir des besoins et de la mission,
• clarifier les objectifs,
• structurer les données,
• mobiliser l’équipe et le CA,
• automatiser intelligemment,
• accompagner les membres,
• documenter pour durer,
• avancer étape par étape.

Les exemples de Culture Laval et du Réseau des femmes d’affaires du Québec montrent qu’un virage numérique bien mené devient un vrai levier : moins de friction, plus de clarté, plus de valeur pour la communauté… et donc plus d’impact.
 

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Stéphane, Cofondateur et dirigeant